Woonwaard kiest voor innovatie en samenwerking

Woonwaard heeft zich in 10 jaar ontwikkeld van een traditionele organisatie naar een samenwerkingscorporatie. Zo heeft ze het initiatief genomen voor aansluiting van een complete woonwijk op een warmtenet en werkt ze met ontwikkelaars en makelaars samen bij het vlot trekken van de woningmarkt. Binnen de afgeslankte organisatie hebben de medewerkers veel handelingsvrijheid.

Inleiding

Stichting Woonwaard Noord-Kennemerland is werkzaam in de gemeenten Heerhugowaard, Alkmaar en Langedijk (HAL-gebied) in de kop van Noord-Holland. De druk op de woningmarkt is groot. Er is een beperkte doorstroming in zowel koop- als huurwoningen.

Op grond van nieuwe inzichten over haar maatschappelijke rol, in combinatie met de toenemende financiële druk door heffingen en belastingen, koos Woonwaard in 2013 voor een nieuwe koers. Ze heeft flink gesneden in haar organisatie, maar blijft zoveel mogelijk kiezen voor eigen medewerkers bij de uitvoering van haar taken op het gebied van huurderszaken en vastgoedstrategie en -projecten. Daarbij zoekt ze de samenwerking met andere partijen in de bouw, op de woningmarkt, maatschappelijke organisaties en de gemeenten binnen haar werkgebied.

Opgave

Met een compacte, lenige organisatie als spin in de samenleving opereren, die in samenwerking met (toekomstige) huurders, collega-corporaties en publiek/maatschappelijke organisaties haar maatschappelijke doelen realiseert.

Aanpak

In september 2011 zijn de beleidsvisie en de daaruit voortvloeiende opgaven gedeeld met alle (toen nog 200) medewerkers. Geen strak omlijnd plan, maar wel een stip op de horizon. Het personeel kreeg te horen dat bezuinigingen en ontslagen onvermijdelijk waren, maar dat de inhoudelijke koers leidend was voor de nieuwe inrichting van de organisatie.

In januari 2012 zijn werkgroepen gevormd voor uiteenlopende procesopgaven. Daarbij luidde de opdracht een ideaal proces te ontwerpen, aan te geven welke competenties daarvoor nodig zijn en hoeveel capaciteit. De trekkers van de werkgroepen waren niet alleen leidinggevenden, maar ook andere medewerkers.

Halverwege dat jaar was het organisatieontwerp gereed met een bijbehorend functie- en formatieplan. Het aantal hiërarchische lagen is teruggebracht van drie naar twee. Er is veel ruimte voor eigen initiatief van medewerkers. Eén van de zes teams heeft sinds 2017 zelfs geen manager, maar legt rechtstreeks verantwoording af aan het bestuur. Het buigt zich over strategische zaken, vastgoedontwikkeling en communicatie.

Dankzij de reorganisatie is er meer tijd voor medewerkers om de blik naar buiten te richten. Woonwaard pakt haar rol in het maatschappelijke middenveld en schuwt niet om nieuwe wegen in te slaan. Zo heeft ze als ‘startmotor’ gefungeerd bij de samenwerking met HVC, Liander en de gemeente Heerhugowaard bij de aansluiting van een complete woonwijk op een warmtenet. Met ontwikkelaars, makelaars en collega-corporaties heeft ze zich verenigd in ‘De Woningmakers’ om de woningmarkt vlot te trekken; Joke van den Berg is voorzitter van dit samenwerkingsverband.

De corporatie nam het initiatief voor het ‘Pact wonen met begeleiding’ om met alle corporaties, gemeenten en zorgaanbieders te werken aan de opgave om de uitstroom van mensen uit de zorg naar zelfstandig wonen goed te laten verlopen.

In 2019 heeft Woonwaard een ondernemingsplan voor vier jaar gemaakt met programma’s voor veerkrachtige buurten, verduurzaming, digitalisering en een actieve vastgoedstrategie. Ze heeft stakeholders én buitenstaanders als wetenschappers en milieuspecialisten uitgenodigd om daarover mee te denken. De ‘buiten’ opgehaalde ideeën worden vertaald in jaarplannen, waarvan het eerste voor 2020 nu gereed is.

Om de verbinding tussen strategie en operatie goed te kunnen maken, is in 2019 gekozen voor een groei met zo’n 10 procent. Dat komt de innovatiekracht ten goede bij de opgaven voor woningbouw, verduurzaming en veerkrachtige buurten.

‘Ruimte zonder duidelijkheid is leegte’

Resultaat

Het vertrouwen dat medewerkers krijgen werpt zijn vruchten af. Van Wijk: ‘De medewerkers voelen dat ze hier de ruimte hebben om kansen te pakken, verbeteringen aan te dragen, innovaties uit te proberen. Dat zit de medewerkers inmiddels in het bloed. Een mooi initiatief van binnenuit is het Green Team, dat mogelijkheden onderzoekt om in het eigen pand energiezuiniger en groener te werken.’

Er wordt ook beter naar de huurders geluisterd. Zo is het op velerlei verzoek mogelijk dat vertrekkende huurders al in een vroeg stadium contact leggen met hun opvolgers, zodat ze tijdig afspraken kunnen maken over het overnemen van spullen.

Tegenover meer handelingsvrijheid voor individuele medewerkers staat minder zekerheid over de inhoud van hun werk. Van Wijk: ‘We merken wel dat we door onze werkwijze mensen aantrekken die juist ook zelfstandig willen werken. Daardoor kunnen we onze bedrijfscultuur makkelijker in stand houden.’

Tips van Joke van den Berg en Nicole van Wijk

  • Bottom up is bottom up. Als je daarvoor kiest, moet je het traject door medewerkers laten invullen. Bestuur en MT moeten wel helderheid geven over de kaders en de planning, want ruimte zonder duidelijkheid is leegte.
  • Als alle medewerkers ervaren dat zij met nieuwe ideeën kunnen komen, heb je geen innovatiemanager nodig.
  • Wees terughoudend met het inhuren van een extern adviesbureau.
  • Stuur op wat je wilt bereiken en de cultuur verandert mee

Als alle medewerkers ervaren dat zij met nieuwe ideeën kunnen komen, heb je geen innovatiemanager nodig

Woningstichting Woonwaard, Alkmaar
circa 15.000 huurwoningen in Alkmaar, Heerhugowaard en Langedijk (HAL-gebied).
Aantal fte: circa 105
Huurdersoordeel: 8
Twee bestuurders: Joke van den Berg (sinds september 2017; voorheen directeur Wonen) en Nicole van Wijk (sinds maart 2019)


Veranderverhalen

In deze tijd waarin het thema innovatie veelvuldig wordt genoemd, verguisd of geroemd, is het interessant om eens stil te staan bij de ervaringen van bestuurders met veranderen. Hoe kijken bestuurders, die zelf aan den lijve een intensief veranderproces hebben ondervonden, aan tegen een dergelijk veranderproces? Dit staat centraal in een reeks van acht veranderverhalen die we de komende tijd publiceren. Bovenstaand verhaal is het vijfde in deze reeks, bedoeld om te inspireren.

De andere verhalen zijn: