Mitros maakt organisatie simpeler en gebruikt smartphone bij contact met huurders

Van een te duur en enigszins log bolwerk is Mitros de afgelopen jaren veranderd in een simpele, klantgerichte en innovatieve organisatie. Eén van de eerste maatregelen om de organisatie ‘simpeler’ te maken, was het terugbrengen van het aantal vestigingen naar één. Dit bracht niet alleen financiële voordelen, maar bevorderde ook de teamgeest.

Inleiding

Mitros is een grote Utrechtse woningcorporatie, naast bijvoorbeeld BO-Ex, Portaal en studentenhuisvester SSH. Utrecht kent een krappe woningmarkt. 'Als een woning leeg komt, staan er honderd aspirant-huurders in de rij', zegt directievoorzitter Henk Peter Kip. Toen hij in 2012 aantrad, trof hij een wat logge organisatie, verspreid over vier locaties met een apart woonbedrijf voor Utrecht en Nieuwegein. Weinig klantgericht en met hoge bedrijfslasten. In 2013 stond de corporatie onder verscherpt toezicht. Volgens Kip creëerden de medewerkers met de beste bedoelingen meer werk dan nodig was, elke vestiging op haar eigen wijze. 'Mijn ervaring is dat, als je kijkt wat écht nodig is, het aantal vragen verschrompelt en het leven een stuk simpeler wordt.' Daarin lag voor hem de uitdaging. Verder zag hij veel kansen voor innovatie. 'Techniek en ict ontwikkelen zich snel. Dat schept mogelijkheden om zaken anders, effectiever en wellicht ook financieel aantrekkelijker aan te pakken.'

Opgave

Allereerst moest de organisatie financieel en organisatorisch op orde worden gebracht. Daarna was de ambitie de organisatie nog efficiënter en effectiever te maken. Daarbij moest ze leren denken in termen van wat voor de klant nodig is en kansen aangrijpen om te innoveren.

Aanpak

Eén van de eerste maatregelen om de organisatie ‘simpeler’ te maken, was het teruggaan van vier vestigingen naar één en de opheffing van het regiokantoor in Nieuwegein. Dit ging gepaard met het vertrek van vele medewerkers inclusief een directielaag. Om onder het verscherpte toezicht uit te komen, verkocht Mitros een aantal woningen. Kip: 'Essentieel is dat we niet bezuinigd hebben op wat nodig is aan en rond de woningen.'

Kip ging niet mee in de trend om bottom up te werken. Hij wilde tempo maken en duidelijkheid scheppen: 'De bestuurder is verantwoordelijk voor de verandering en geeft de stip op de horizon aan.'

Voor het kwaliteitsniveau van de woningen kwamen eenduidige normen. Voorheen werden daarover op projectniveau afwegingen gemaakt, bijvoorbeeld of er wel of geen wasmachineaansluiting moest komen.

Om beter in te spelen op de behoeften van de huurders, ging Mitros te rade bij andere bedrijfstakken. Zo won ze advies in over dienstverlening bij hotel- en supermarktketens en over commerciële verhuur bij Landal Greenpark. De corporatie ging zelfs in gesprek met de uitvaartondernemer met de hoogste klantwaardering in Utrecht om ideeën op te doen over klantgericht werken.

Om slimmer te innoveren ging Mitros in gesprek met toeleveranciers. Deze ‘Expeditie Doorbraak’ leidde onder andere tot een experiment met een badkamerrenovatie in één dag.

Om de communicatie met de huurders te verbeteren, is eind 2016, begin 2017 ‘qlinker’ – de volledig digitale corporatie – opgericht, een open platform waarvan ook andere corporaties in de toekomst diensten kunnen afnemen. Met deze digitale techniek kan alle interactie via de smartphone verlopen. Dat is nu al mogelijk voor de verhuur van woningen. In de toekomst kunnen ook reparatieverzoeken via dit kanaal worden ingediend.

'Van hotelketen of uitvaartondernemer kunnen we leren wat klantgericht werken is'

Resultaat

De concentratie van alle medewerkers in de Utrechtse hoofdvestiging heeft niet alleen financiële voordelen gebracht, maar ook de teamgeest bevorderd. De gemeente Nieuwegein en andere lokale belanghouders moesten weliswaar even slikken dat de dienstverlening op afstand kwam te staan, maar daar wenden zij al snel aan. De medewerkers die eerst in Nieuwegein werkten, waren blij meer contact met hun Utrechtse collega’s te hebben.

Dankzij de reorganisatie zijn de bedrijfslasten teruggebracht van 1.600 euro naar 700 euro per verhuureenheid. Het aantal medewerkers is teruggegaan van 380 naar 320. Mitros zit nu veel ruimer in haar jasje. Ze houdt tientallen miljoenen euro’s over uit de lopende exploitatie en profiteert verder van de toegenomen waarde van haar woningbezit. Dit heeft geleid tot een fors toegenomen investeringskracht, die voor de volkshuisvesting ingezet wordt.

De samenwerking met andere corporaties komt moeizaam van de grond. Veel collega’s van buiten hebben meegekeken met de badkamer-in-één-dag-challenge, maar tot nu toe doen andere corporaties niet mee. De hoop is gevestigd op initiatieven van aannemers om dit product breder aan te bieden.

De gezamenlijke inhuur van een hovenier heeft ook geen navolging gekregen. Volgens Kip stokt dit soort initiatieven op interne weerstand, omdat medewerkers het gevoel krijgen dat van hen taken worden afgenomen.

Tips van Henk Peter Kip

  • Stel een ambitieus doel, zoals een nieuwe badkamer in één dag. Dat prikkelt de medewerkers en levert bovendien veel aandacht op in de media.
  • Kom van je eiland af en laat je inspireren door andere sectoren.
  • Laat je bijstaan door externe adviseurs die je kunnen uitdagen. Zij kunnen je helpen bij het loslaten van oude gewoontes en ideeën.
  • Innoveren kost tijd en geld. Wees daar duidelijk over tegenover medewerkers en toezichthouders.

Verlies geen tijd met bottom up werken. De bestuurder geeft de stip op de horizon aan.

Mitros, Utrecht

28.860 woningen in Utrecht en Nieuwegein
Aantal medewerkers: 349 fte
Directievoorzitter: Henk Peter Kip
In dienst sinds: 2012
Gemiddeld huurdersoordeel: 7.5


Veranderverhalen

In deze tijd waarin het thema innovatie veelvuldig wordt genoemd, verguisd of geroemd, is het interessant om eens stil te staan bij de ervaringen van bestuurders met veranderen. Hoe kijken bestuurders, die zelf aan den lijve een intensief veranderproces hebben ondervonden, aan tegen een dergelijk veranderproces? Dit staat centraal in een reeks van zeven veranderverhalen. Bovenstaand verhaal is het tweede in deze reeks, bedoeld om te inspireren.

De andere verhalen zijn: 

Bovenstaande veranderverhalen zijn de verkorte vorm van de veranderverhalen uit de publicatie Corporaties in beweging.