Maasvallei boekt succes met zelfsturende teams

Maasvallei veranderde van een hiërarchische, verticale naar een proces-gestuurde, horizontale organisatie. De nieuwe werkwijze leidde tot meer autonomie voor de medewerkers en meer maatwerk voor de huurders.

Inleiding

Maasvallei is de kleinste van de drie woningcorporaties in Maastricht. De Limburgse hoofdstad kent een dynamische, krappe woningmarkt. Het ‘buitengebied’ van Maasvallei kenmerkt zich door vergrijzing, ontgroening en krimp.

Frans Crijns heeft een achtergrond in de civiele techniek en bedrijfskunde. Hij was 29 jaar werkzaam bij diverse gemeenten voordat hij bij Maasvallei in dienst trad. Zijn werk stond altijd in het teken van transformatie en vernieuwing. Met die reputatie maakte hij in 2008 de overstap naar Maasvallei, die volgens hem net als de hele corporatiesector ‘nogal traditioneel en behoudend’ was. In zijn ogen te veel afdelingen en te veel managers, weinig passie en innovatiedrang. De medewerkers waren hem te veel gesteld op hun rust en verplaatsten zich te weinig in hun klanten en andere belanghouders.

Opgave

De omvorming van een traditionele, hiërarchische naar een vernieuwende, platte organisatie, die zich verbindt met de huurders en partners in het veld.

Aanpak

Crijns is begonnen met het verbeteren van de basisvoorwaarden: een goed Hrm, goede procesbeschrijvingen, een heldere verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en een zorgvuldige besluitvorming. Daarbij bevorderde hij een bottom-up manier van werken: ‘De huidige tijdgeest vraagt daarom. De nieuwe generatie medewerkers wil geen hiërarchie, maar autonomie en ontplooiing.’

Crijns heeft de tijd genomen om de teams zelfsturing te geven en zocht daarbij de inhoudelijke betrokkenheid van de medewerkers bij de verandering. Hij bleef toetsen of ze trots waren op hun bedrijf en wat de verandering voor de huurders betekende.

De bestuurder is de enige leidinggevende en beslissingsbevoegde persoon binnen de huidige organisatie. De voorbereiding van een besluit vindt plaats op strategisch, tactisch of operationeel niveau in zogeheten ‘squads’ en ‘chapters’. Een ‘squad’ is een zelf organiserend multidisciplinair team van maximaal 9 medewerkers. Een ‘chapter’ is een groep van gelijke discipline, gericht op kennisoverdracht en taakafstemming. Daarnaast is er periodiek een Multi Disciplinair Overleg (MDO) van groepen in wisselende samenstelling. Er is geen MT meer.

Er zijn 5 randvoorwaarden voor medewerkers gedefinieerd:

  • ruimte om hun werk op eigen wijze in te vullen;
  • managen op vertrouwen in plaats van controle;
  • duidelijkheid over koers en doelen, vormgegeven in een balanced score card;
  • transparantie over wie wat waarom doet;
  • kaders die houvast bieden en waar iedereen binnen moet blijven.

‘De nieuwe generatie wil geen hiërarchie, maar autonomie en ontplooiing’

Resultaat

‘De weg van geleidelijkheid levert succes op’, concludeert Crijns. Door eerst de organisatie op orde te brengen, ontstaat een solide basis voor verandering. De medewerkers hebben meer autonomie gekregen. ‘Dat heeft erg goed uitgewerkt’, zegt Crijns. Hij noemt als voorbeeld het bevoegdheidsmandaat voor mutatieopzichters. Vroeger moesten ze voor investeringen boven de 1000 euro toestemming vragen aan hun leidinggevende; nu mogen ze tot een bedrag van 25.000 euro per woning zelfstandig een besluit nemen. Dit heeft geleid tot een daling van de uitgaven voor mutatieonderhoud van 1,8 miljoen naar 0,8 miljoen euro.

De nieuwe werkwijze heeft ook geleid tot meer maatwerk voor huurders. Er zijn minder strakke regels, bijvoorbeeld voor de oplevering van een achtergelaten woning. Medewerkers bepalen nu zelf wat nodig, noodzakelijk en effectief is.

Een ander voorbeeld van klantgericht maatwerk is de mogelijkheid om huurcontracten te digitaliseren. Hiervan maken vooral studenten gebruik, die daarmee veel reistijd besparen.

De klanttevredenheid is enorm toegenomen. Maasvallei meet continu de kwaliteit van haar dienstverlening bij reparaties, betrekken nieuwe woning en verlaten van de woning. Daarvoor gebruikt ze onder andere de Netto Promotor score (NPS), een getal waarin klanten aangeven in hoeverre zij het bedrijf aanbevelen (of juist niet) bij vrienden en kennissen. In 2013 had ze een NPS van -15. In 2014 was dat gestegen naar +10 en inmiddels is dat +25.

Tips van Frans Crijns

  • Werk met kleine teams en cellen
  • Leer medewerkers zelf te organiseren, samen een project op te zetten, een proces te herijken en interactief besluiten te nemen
  • Zorg voor een goede informatieherziening over procesgang, stand van zaken, resultaten en leerthema’s
  • Zorg voor plezier in het werk en geluk op de werkvloer

Zelforganisatie is gedoemd te mislukken, als je geen vaste, heilige kaders heb

Woningstichting Maasvallei, Maastricht

circa 4800 woningen en studentenkamers in Maastricht, Gulpen, Beek en Eijsden

Aantal medewerkers: 43 fte

Gemiddeld huurdersoordeel: 7,9

Directeur-bestuurder van 2008-2018: Frans Crijns


Veranderverhalen

In deze tijd waarin het thema innovatie veelvuldig wordt genoemd, verguisd of geroemd, is het interessant om eens stil te staan bij de ervaringen van bestuurders met veranderen. Hoe kijken bestuurders, die zelf aan den lijve een intensief veranderproces hebben ondervonden, aan tegen een dergelijk veranderproces? Dit staat centraal in een reeks van acht veranderverhalen die we de komende tijd publiceren. Bovenstaand verhaal is het derde in deze reeks, bedoeld om te inspireren.

De andere verhalen: